Fachartikel: Vom Multiprojektmanagement zur Businesslösung

Vom Multiprojektmanagement zur Businesslösung

von Rainer Trendelenburg

Projektmanagement wurde in der Vergangenheit fast ausschließlich als Werkzeugkasten des einzelnen Projektmanagers betrachtet. Erst in jüngster Zeit wächst die Sensibilität für die strategische Bedeutung des Projektmanagements. Die Integration entsprechender Methoden in die Unternehmensprozesse wird nun vorangetrieben. Eine Besonderheit stellen Organisationen dar, die ihre Wertschöpfung vorwiegend oder ausschließlich aus Projekten generieren. Für diese wird das Multiprojektmanagement zum Bestandteil der Auftragsbearbeitung sowie der Kosten- und Leistungsrechnung und somit des betrieblichen Rechnungswesens. Die Anforderung geht weit über den Aufbau eines Projektmanagementsystems hinaus. Mit der Integration branchenspezifischer Funktionalität und der Abbildung der gesamten Wertschöpfungskette, von der Akquisition bis zum Service, wird Multiprojektmanagement für diese Unternehmen zur effizienten Businesslösung. Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Voraussetzungen die Architektur einer entsprechenden Projektmanagementlösung erfüllen muss und wie diese zu einem effizienten branchenspezifischen Steuerungssystem ausgebaut werden kann.

Integrales Management stellt neue Anforderungen an Projektmanagementsysteme

Aufgerüttelt von Nachrichten und Untersuchungen zu Projekterfolgen und zum Umfang der Wertevernichtung durch Projekte, wird Multiprojektmanagement in jüngster Zeit zu einem der wichtigsten Themen auf oberster Managementebene. Immer mehr setzt sich die Erkenntnis durch, Prozess-, Projekt- und Qualitätsmanagement als die drei strategisch bedeutenden und auf den Kundennutzen auszurichtenden Managementbereiche ganzheitlich zu betrachten.

Doch was prägt den Projektmanagementmarkt? Fast alle verfügbaren Methoden und Systeme sind als Tools des einzelnen Projektmanagers entstanden. Erst nachträglich wurden Multiprojektsichten integriert. Das Management findet sich jedoch in seinem Steuerungs- und Informationsbedarf immer noch unzureichend unterstützt.

Eine Besonderheit stellt die Bearbeitung von Auftragsprojekten dar. Die auf Handel und Serienproduktion ausgelegten betriebswirtschaftlichen Methoden bilden die „Projektwirtschaft“ nur unzureichend ab. Projektmanagement, Auftragsbearbeitung sowie Controlling und Finanzen müssen hier zu tragfähigen Lösungen integriert werden. Die heutigen harten Grenzen zwischen ERP (Enterprise Resource Management) und Multiprojektmanagement lösen sich dadurch auf.
Aus diesen Anforderungen entsteht der Bedarf an neuen Konzepten und Softwarearchitekturen, welche nicht mehr die einzelne Managementdisziplin, sondern einen ganzheitliches projektorientiertes Geschäftsmodell in den Mittelpunkt stellen.

Eine Businesslösung benötigt ein solides Fundament

Gewachsene Strukturen unterstützen eine Organisation nur bis zu einem bestimmten Entwicklungsgrad. Bei der Aufgabe, den Projektmanagementgrad des Unternehmens entscheidend weiter zu entwickeln und Projektmanagement als Grundlage des eigenen Geschäftsmodells zu etablieren, muss kritisch hinterfragt werden, ob die vorhandenen Werkzeuge die künftigen Anforderungen noch unterstützen können.

Wird das Multiprojektmanagement zum Bestandteil der Businesslösung, muss die Wertschöpfungskette der Projekte vollständig abgebildet werden.

Hierbei kommt dem Controlling hohe Bedeutung zu. Ein solides betriebswirtschaftliches Konzept sowie die Nachvollziehbarkeit der Daten gemäß den GDPdU (Grundsätze zum Datenzugriff und der Prüfbarkeit digitaler Unterlagen) sowie der GOBs (Grundsätze ordnungsgemäßer DV-gestützter Buchführungssysteme) sind notwendige Voraussetzungen für die Anbindung des Projektcontrolling und Multiprojektmanagement an ERP – Systeme. Controllingdaten müssen auf allen Ebenen vom Management bis zu den Projektbeteiligten rollengerecht und in Echtzeit zur Verfügung stehen.

In Unternehmen mit einem hohen Anteil an Auftragsprojekten muss das Projektcontrolling den gesamten Lebenszyklus des Projektes, von der Akquisition bis zum Projektabschluss, aber auch eventuell nachfolgende Serviceleistungen umfassen. Das CRM (Customer Relation Management) sollte ein projektbezogenes Vertriebscontrolling unterstützen. Die Auftragsbearbeitung liefert die Daten zur Kalkulation, zur Auftragsentwicklung und Leistungsabrechnung.

Projektübergreifende Informationen zu Auftragsbestand, Auslastung, Wirtschaftlichkeit, Teilfertigen Leistungen etc. müssen jederzeit verfügbar sein.

Die Lösung liegt in einer fundierten Softwarearchitektur

Grundlage einer solchen Softwarearchitektur ist eine leistungsfähige Projektdatenbank. Als erste Schicht wird auf dieser das Projektcontrolling aufgesetzt. Es muss die betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen gewährleisten, alle Projekte mit allen relevanten Kosteninformationen abzubilden und transparent zu machen.

Ein solches Controllingsystem kann bereits mit wenigen Quellen aufgebaut werden. In der Regel sind alle diesbezüglichen Informationen in einem Unternehmen heute bereits in unterschiedlichen Programmen und Listen vorhanden. Sie müssen jedoch innerhalb der Datenbank in einer geeigneten Struktur durchgängig, redundanzfrei, vollständig und zudem stets aktuell zusammengeführt werden.

 

Erweiterte Funktionen wie Deckungsbeitragsprognosen, die Innerbetriebliche Leistungsverrechnung oder eine Liquiditätsplanung lassen sich nun leicht integrieren.

Erweiterung zum projektorientierten Businessmodells

Die nächste Schicht bietet die etablierten Methoden des Multiprojektmanagements. Die Steuerung von Terminen und Aufgaben, das Ressourcen-, Risk- und Qualitätsmanage-ment, Ampel- und Statusberichte, Meilenstein – Trendanalyse, Earned Value Analyse und das Knowledge – Management seien als Beispiele genannt. Als Ergebnis steht bereits ein generisches System zur Verfügung, welches auch die Voraussetzungen für eine qualifizierte Anbindung an Drittanwendungen, wie zum Beispiel die Finanzbuchhaltung, erfüllt.

In diese Architektur können bei Bedarf in einer dritten Schicht allgemeine und branchen-spezifische Fachanwendungen, wie zum Beispiel das Product Lifecycle Management, die HOAI – Honorarordnung für Architekten und Ingenieure oder ein Wartungs- und Supportwesen integriert werden.

Vorgehensmodelle wie Prince2, PMI, Hermes, V-Modell XT, Wasserfall- oder Spiralmodell gewährleisten Prozesssicherheit. Der Aufbau individueller Projekte aus den komplexen Modellen sollte durch das Tayloring, die selektive Auswahl von Elementen aus den Vorgehensmodellen, unterstützt werden. So können individuelle Vorgehensmodelle gemäß den eigenen Branchen- und Prozessanforderungen realisiert oder aus den gegebenen Standards weiter entwickelt und auch zum Bestandteil des Qualitätsmanagementsystems werden.

Die Integration solcher Funktionalität bietet dem Benutzer auch im Tagesgeschäft einen hohen Fachnutzen. Die Akzeptanz wird deutlich erhöht. Die Prozesse werden direkt unterstützt und die erzeugten Daten gleichzeitig für das Controlling und Projektmanagement genutzt.

Beispiel für eine solche Softwarearchitektur ist die 3pleP Project Suite der Freiburger 3pleP Development GmbH. Die Project Suite ist eine modernes EPM – Enterprise Project Managementsystem – aus welchem folgende Branchenlösungen entwickelt wurden:

• 3pleP Construction ist das Geschäftsmodell für Planungsorganisationen in Anlagenbau, Hochbau und Verkehrsplanung.
• 3pleP Product Engineering verbindet für die Produktentwicklung das Projektmanagement mit dem Product Lifecycle Management. 3pleP Service unterstützt Dienstleistungsorganisationen z.B. aus den Bereichen Consulting und Informatik.

Technologie
Die ersten Projektmanagementsysteme wurden auf Großrechenanlagen entwickelt. Eine weitere Verbreitung fand Projektmanagement ab Ende der 80er Jahre als Arbeitswerkzeug des einzelnen Projektleiters in Form von PC – Anwendungen. Mit der zunehmenden Verbreitung von Netzwerken in den Unternehmen, wurden die Lösungen multiprojektfähig und zentrale Funktionen konnten projektübergreifend abgebildet werden.

Ende der 90er Jahre boomten Browser – Lösungen und die Voraussetzung bestimmte Projektinformationen auch standort- und unternehmensübergreifend zur Verfügung zu stellen und zu bearbeiten waren gegeben.

Die Beschränkung reiner Browser – Anwendungen sind jedoch die eingeschränkten Möglichkeiten zur Darstellung komplexer Zusammenhänge und die durch den ständigen Neuaufbau der Seiten stark eingeschränkte Performance. In Folge wurden durch „Applets“ doch wieder Anwendungslogik auf die dezentralen Clients gelegt und im lokalen Browser entsprechende Berechtigungen frei geschaltet. Eine Businesslösung enthält sensible Unternehmensdaten, die Sicherheitsrisiken einer Browserlösung können problematisch werden.

Neue Technologien erlauben nun die Entwicklung von „rich Internet Clients“ Diese vereinen die Möglichkeit der dezentralen Bearbeitung über Internet mit den Vorteilen der Performance und Ergonomie, welche der Anwender aus seinen Desktoplösungen gewohnt ist. Die oben genannten Sicherheitsrisiken werden vermieden. In denselben Technologien bieten einige Hersteller heute auch bereits service orientierte Funktionsbibliotheken für die Einbindung von Projektmanagementmethoden in Portale, Eigenentwicklungen oder Drittanwendungen.

Fazit

Bei der Auswahl eines Projektmanagementsystems sollte heute darauf geachtet werden, dass eine betriebswirtschaftlich fundierte Architektur die technische und inhaltliche Voraussetzung bietet, die eigenen Prozesse und branchenspezifische Anforderungen zu integrieren. Nur so kann eine schlanke und effiziente Businesslösung implementiert werden, welche dem Unternehmen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil sichern kann. Eine redundanzfreie Datenhaltung und ein hoher Nutzen im operativen Geschäft verbunden mit der Transparenz eines durchgängigen Steuerungssystems sichern die Wirtschaftlichkeit und Flexibilität des Unternehmens.

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