Erinnerung | 3pleP Anwendertag

Der diesjährige Anwendertag findet am Freitag, den 28. September im Intercity Hotel in Freiburg statt.

Kurze Programminfo: 3pleP stellt Neuerungen an Project Suite und Modulen sowie zukünftige Weiterentwicklung von 3pleP vor. Uwe Hüttner (RIB Software AG) hält Vortrag über Investitionscontrolling - Projektübergreifende Budgetierung und Projektsteuerung mit ARRIBA. Samstag dann Ausflug in neuen Freiburger Stadtteil Vauban und Solarsiedlung mit Führung zu Solararchitektur und Einsatz erneuerbarer Energien in der modernernen Bauarchitektur.

Interessenten können sich nach wie vor noch anmelden bei:

3pleP Development GmbH
Frau Brigitte Gundel
Predigertor 1
79098 Freiburg

Tel: 07 61 - 13 8 8-0
Fax: 07 61 - 13 8 8-29
info@3plep.com

Vom Multiprojektmanagement zur Businesslösung

von Rainer Trendelenburg

Projektmanagement wurde in der Vergangenheit fast ausschließlich als Werkzeugkasten des einzelnen Projektmanagers betrachtet. Erst in jüngster Zeit wächst die Sensibilität für die strategische Bedeutung des Projektmanagements. Die Integration entsprechender Methoden in die Unternehmensprozesse wird nun vorangetrieben. Eine Besonderheit stellen Organisationen dar, die ihre Wertschöpfung vorwiegend oder ausschließlich aus Projekten generieren. Für diese wird das Multiprojektmanagement zum Bestandteil der Auftragsbearbeitung sowie der Kosten- und Leistungsrechnung und somit des betrieblichen Rechnungswesens. Die Anforderung geht weit über den Aufbau eines Projektmanagementsystems hinaus. Mit der Integration branchenspezifischer Funktionalität und der Abbildung der gesamten Wertschöpfungskette, von der Akquisition bis zum Service, wird Multiprojektmanagement für diese Unternehmen zur effizienten Businesslösung. Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Voraussetzungen die Architektur einer entsprechenden Projektmanagementlösung erfüllen muss und wie diese zu einem effizienten branchenspezifischen Steuerungssystem ausgebaut werden kann.

Integrales Management stellt neue Anforderungen an Projektmanagementsysteme

Aufgerüttelt von Nachrichten und Untersuchungen zu Projekterfolgen und zum Umfang der Wertevernichtung durch Projekte, wird Multiprojektmanagement in jüngster Zeit zu einem der wichtigsten Themen auf oberster Managementebene. Immer mehr setzt sich die Erkenntnis durch, Prozess-, Projekt- und Qualitätsmanagement als die drei strategisch bedeutenden und auf den Kundennutzen auszurichtenden Managementbereiche ganzheitlich zu betrachten.

Doch was prägt den Projektmanagementmarkt? Fast alle verfügbaren Methoden und Systeme sind als Tools des einzelnen Projektmanagers entstanden. Erst nachträglich wurden Multiprojektsichten integriert. Das Management findet sich jedoch in seinem Steuerungs- und Informationsbedarf immer noch unzureichend unterstützt.

Eine Besonderheit stellt die Bearbeitung von Auftragsprojekten dar. Die auf Handel und Serienproduktion ausgelegten betriebswirtschaftlichen Methoden bilden die „Projektwirtschaft“ nur unzureichend ab. Projektmanagement, Auftragsbearbeitung sowie Controlling und Finanzen müssen hier zu tragfähigen Lösungen integriert werden. Die heutigen harten Grenzen zwischen ERP (Enterprise Resource Management) und Multiprojektmanagement lösen sich dadurch auf.
Aus diesen Anforderungen entsteht der Bedarf an neuen Konzepten und Softwarearchitekturen, welche nicht mehr die einzelne Managementdisziplin, sondern einen ganzheitliches projektorientiertes Geschäftsmodell in den Mittelpunkt stellen.

Eine Businesslösung benötigt ein solides Fundament

Gewachsene Strukturen unterstützen eine Organisation nur bis zu einem bestimmten Entwicklungsgrad. Bei der Aufgabe, den Projektmanagementgrad des Unternehmens entscheidend weiter zu entwickeln und Projektmanagement als Grundlage des eigenen Geschäftsmodells zu etablieren, muss kritisch hinterfragt werden, ob die vorhandenen Werkzeuge die künftigen Anforderungen noch unterstützen können.

Wird das Multiprojektmanagement zum Bestandteil der Businesslösung, muss die Wertschöpfungskette der Projekte vollständig abgebildet werden.

Hierbei kommt dem Controlling hohe Bedeutung zu. Ein solides betriebswirtschaftliches Konzept sowie die Nachvollziehbarkeit der Daten gemäß den GDPdU (Grundsätze zum Datenzugriff und der Prüfbarkeit digitaler Unterlagen) sowie der GOBs (Grundsätze ordnungsgemäßer DV-gestützter Buchführungssysteme) sind notwendige Voraussetzungen für die Anbindung des Projektcontrolling und Multiprojektmanagement an ERP – Systeme. Controllingdaten müssen auf allen Ebenen vom Management bis zu den Projektbeteiligten rollengerecht und in Echtzeit zur Verfügung stehen.

In Unternehmen mit einem hohen Anteil an Auftragsprojekten muss das Projektcontrolling den gesamten Lebenszyklus des Projektes, von der Akquisition bis zum Projektabschluss, aber auch eventuell nachfolgende Serviceleistungen umfassen. Das CRM (Customer Relation Management) sollte ein projektbezogenes Vertriebscontrolling unterstützen. Die Auftragsbearbeitung liefert die Daten zur Kalkulation, zur Auftragsentwicklung und Leistungsabrechnung.

Projektübergreifende Informationen zu Auftragsbestand, Auslastung, Wirtschaftlichkeit, Teilfertigen Leistungen etc. müssen jederzeit verfügbar sein.

Die Lösung liegt in einer fundierten Softwarearchitektur

Grundlage einer solchen Softwarearchitektur ist eine leistungsfähige Projektdatenbank. Als erste Schicht wird auf dieser das Projektcontrolling aufgesetzt. Es muss die betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen gewährleisten, alle Projekte mit allen relevanten Kosteninformationen abzubilden und transparent zu machen.

Ein solches Controllingsystem kann bereits mit wenigen Quellen aufgebaut werden. In der Regel sind alle diesbezüglichen Informationen in einem Unternehmen heute bereits in unterschiedlichen Programmen und Listen vorhanden. Sie müssen jedoch innerhalb der Datenbank in einer geeigneten Struktur durchgängig, redundanzfrei, vollständig und zudem stets aktuell zusammengeführt werden.

Erweiterte Funktionen wie Deckungsbeitragsprognosen, die Innerbetriebliche Leistungsverrechnung oder eine Liquiditätsplanung lassen sich nun leicht integrieren.

Erweiterung zum projektorientierten Businessmodells

Die nächste Schicht bietet die etablierten Methoden des Multiprojektmanagements. Die Steuerung von Terminen und Aufgaben, das Ressourcen-, Risk- und Qualitätsmanage-ment, Ampel- und Statusberichte, Meilenstein - Trendanalyse, Earned Value Analyse und das Knowledge - Management seien als Beispiele genannt. Als Ergebnis steht bereits ein generisches System zur Verfügung, welches auch die Voraussetzungen für eine qualifizierte Anbindung an Drittanwendungen, wie zum Beispiel die Finanzbuchhaltung, erfüllt.

In diese Architektur können bei Bedarf in einer dritten Schicht allgemeine und branchen-spezifische Fachanwendungen, wie zum Beispiel das Product Lifecycle Management, die HOAI – Honorarordnung für Architekten und Ingenieure oder ein Wartungs- und Supportwesen integriert werden.

Vorgehensmodelle wie Prince2, PMI, Hermes, V-Modell XT, Wasserfall- oder Spiralmodell gewährleisten Prozesssicherheit. Der Aufbau individueller Projekte aus den komplexen Modellen sollte durch das Tayloring, die selektive Auswahl von Elementen aus den Vorgehensmodellen, unterstützt werden. So können individuelle Vorgehensmodelle gemäß den eigenen Branchen- und Prozessanforderungen realisiert oder aus den gegebenen Standards weiter entwickelt und auch zum Bestandteil des Qualitätsmanagementsystems werden.

Die Integration solcher Funktionalität bietet dem Benutzer auch im Tagesgeschäft einen hohen Fachnutzen. Die Akzeptanz wird deutlich erhöht. Die Prozesse werden direkt unterstützt und die erzeugten Daten gleichzeitig für das Controlling und Projektmanagement genutzt.

Beispiel für eine solche Softwarearchitektur ist die 3pleP Project Suite der Freiburger 3pleP Development GmbH. Die Project Suite ist eine modernes EPM – Enterprise Project Managementsystem – aus welchem folgende Branchenlösungen entwickelt wurden:

• 3pleP Construction ist das Geschäftsmodell für Planungsorganisationen in Anlagenbau, Hochbau und Verkehrsplanung.
• 3pleP Product Engineering verbindet für die Produktentwicklung das Projektmanagement mit dem Product Lifecycle Management. 3pleP Service unterstützt Dienstleistungsorganisationen z.B. aus den Bereichen Consulting und Informatik.

Technologie
Die ersten Projektmanagementsysteme wurden auf Großrechenanlagen entwickelt. Eine weitere Verbreitung fand Projektmanagement ab Ende der 80er Jahre als Arbeitswerkzeug des einzelnen Projektleiters in Form von PC – Anwendungen. Mit der zunehmenden Verbreitung von Netzwerken in den Unternehmen, wurden die Lösungen multiprojektfähig und zentrale Funktionen konnten projektübergreifend abgebildet werden.

Ende der 90er Jahre boomten Browser – Lösungen und die Voraussetzung bestimmte Projektinformationen auch standort- und unternehmensübergreifend zur Verfügung zu stellen und zu bearbeiten waren gegeben.

Die Beschränkung reiner Browser – Anwendungen sind jedoch die eingeschränkten Möglichkeiten zur Darstellung komplexer Zusammenhänge und die durch den ständigen Neuaufbau der Seiten stark eingeschränkte Performance. In Folge wurden durch „Applets“ doch wieder Anwendungslogik auf die dezentralen Clients gelegt und im lokalen Browser entsprechende Berechtigungen frei geschaltet. Eine Businesslösung enthält sensible Unternehmensdaten, die Sicherheitsrisiken einer Browserlösung können problematisch werden.

Neue Technologien erlauben nun die Entwicklung von „rich Internet Clients“ Diese vereinen die Möglichkeit der dezentralen Bearbeitung über Internet mit den Vorteilen der Performance und Ergonomie, welche der Anwender aus seinen Desktoplösungen gewohnt ist. Die oben genannten Sicherheitsrisiken werden vermieden. In denselben Technologien bieten einige Hersteller heute auch bereits service orientierte Funktionsbibliotheken für die Einbindung von Projektmanagementmethoden in Portale, Eigenentwicklungen oder Drittanwendungen.

Fazit

Bei der Auswahl eines Projektmanagementsystems sollte heute darauf geachtet werden, dass eine betriebswirtschaftlich fundierte Architektur die technische und inhaltliche Voraussetzung bietet, die eigenen Prozesse und branchenspezifische Anforderungen zu integrieren. Nur so kann eine schlanke und effiziente Businesslösung implementiert werden, welche dem Unternehmen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil sichern kann. Eine redundanzfreie Datenhaltung und ein hoher Nutzen im operativen Geschäft verbunden mit der Transparenz eines durchgängigen Steuerungssystems sichern die Wirtschaftlichkeit und Flexibilität des Unternehmens.

» Fachartikel: Vom Multiprojektmanagement zur Businesslösung (Adobe™-PDF, 83 KB)

Fachartikel Titel: Fachkräftemangel in Deutschland? - Es gibt noch ein großes Potential!
Autor: Dipl. Betriebswirt Rainer Trendelenburg
Grafiken: Maurice Reisch (ang)
Datum: 07.09.2007
Anmerkung: Im Falle einer Veröffentlichung bitten wir um Zusendung eines Belegexemplars sowie Angabe des Autors.

Grafiken als 300 DPI-Versionen:
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Die 72-DPI-Versionen der Grafiken sind direkt im Text eingebunden und können von dort ebenfalls heruntergeladen werden.

Fachkräftemangel in Deutschland? – Es gibt noch ein großes Potenzial!

In der Presse liest man von Milliardenverlusten für die deutsche Wirtschaft und den deutschen Staat. Durch den akuten Fachkräftemangel bleiben Umsatzpotenziale brachliegen. Vor allem sind hiervon Unternehmen betroffen, die einen hohen Anteil an Auftrags- und Entwicklungsprojekten haben. Hierzu zählen zum Beispiel der Maschinen- und Anlagebau, Engineering- und Planungsunternehmen, IT- und Consulting sowie Automotive Unternehmen mit hohem Entwicklungsanteil. Gerade hier sind erfahrungsgemäß hohe interne Reserven ungenutzt, verschiedene Untersuchungen sprechen von 25% bis 40%. Dieser Artikel zeigt auf wo diese liegen und wie sie rasch und ohne Reibungsverluste mobilisiert werden können.

Wie reagiert der Markt auf den Fachkräftemangel?

Vehement werden die Forderungen an die Politik und der Druck auf die Politiker erhöht, durch Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen und der Lockerung von Einwanderungsbestimmungen die wirtschaftliche Situation zu verbessern. Hier sind die Möglichkeiten jedoch sehr begrenzt, denn auch auf internationaler Ebene konkurriert Deutschland um knappe Fachressourcen.

In naher Zukunft lassen sich auch mit Hilfe der Familien- und Bildungspolitik keine raschen Lösungen der anstehenden Probleme erzielen.

Die Abwanderung von Unternehmen oder Unternehmensbereichen ist gerade in den genannten Branchen nur bedingt möglich. Häufig werden die damit verbundenen Opportunitätskosten weit unterschätzt.

Die Folge ist, dass sich der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter weiter deutlich verschärfen wird. Die Lohnkosten steigen, Spezialisten werden von der Konkurrenz abgeworben. Der eigentliche Engpass bleibt bestehen, die Qualitätsprobleme und Qualitätskosten steigen und belasten zusätzlich die Kundenbeziehungen und Projektergebnisse.

Welche weiteren Handlungsspielräume sind vorhanden?

Strukturelle Maßnahmen - die Veränderung der Qualifikationspyramide

Viele Unternehmen haben in den vergangenen zehn Jahren die Qualifikationspyramide stark verändert. Durch den Einsatz von technischen Softwareprodukten schien zum Beispiel der Bedarf an Technikern und mittleren Qualifikationen nicht mehr so hoch, die Tendenz ging dahin, auch für Routinearbeiten höher qualifizierte Mitarbeiter einzusetzen. Der Arbeitsmarkt bot eine breite Auswahl an geeigneten Bewerbern zu relativ moderaten Lohnkosten.

Das Ergebnis ist, dass die Qualifikationspyramide nun in diesen Unternehmen eine Pilsform angenommen hat:

Abbildung 1: Qualifikationspyramide

In der jetzigen Marktsituation sind die Folgen deutlich zu spüren:

• die Lohnkosten sind zu hoch
• Know-how-Träger sind in Routinearbeit eingebunden und werden somit nicht effizient für die Unternehmens- und Umsatzziele eingesetzt
• Mitarbeiter mit hohem Kreativitätspotenzial sind bei Routinearbeiten häufig ineffizienter als angemessen Qualifizierte
• Die Fluktuation steigt, da auf dem gegenwärtigen Arbeitsmarkt attraktivere Angebote bestehen

Allein schon durch eine umsichtige Personalentwicklung ließen sich also Reserven sehr kurzfristig aktivieren. Noch bietet der Arbeitsmarkt die Möglichkeit, mittlere Qualifikationen zu finden oder auch ältere Arbeitnehmer in die Unternehmen zu integrieren.

Werden die vorhandenen hoch qualifizierten Mitarbeiter effizienter für den Projekt- und Unternehmenserfolg eingesetzt und übernehmen diese auch innerhalb der Projekte die Führungsrolle für den Mittelbau, lassen sich sehr schnell zusätzliche Kapazitäten schaffen. Die Qualität ist dennoch sichergestellt. Gleichzeitig werden die Projektkosten entlastet und die Wirtschaftlichkeit gesteigert.

Abbildung 2: Veränderung des Qualifikationsmix

Abbildung 2 zeigt ein Beispiel, in welchem 40% der verfügbaren hochqualifizierten Mitarbeiter für ein mittleres Qualifikationsprofil in den Projekten eingesetzt wurden. Durch den Ausbau der mittleren Ebene konnte nicht nur die Rendite drastisch gesteigert werden, sondern es stehen zusätzlich 4.000 Personentage von vorhandenen Know-how-Trägern für neue Projekte zur Verfügung.

Geht man von einem Mischungsverhältnis 50:50 zwischen den Qualifikationsebenen aus, verschafft sich das Unternehmen den in Abbildung 3 dargestellten Spielraum:

Abbildung 3: Entwicklungspotenzial

Gewöhnlich zeigt eine Potenzialanalyse sehr schnell zusätzliche Handlungsspielräume auf.

Organisatorische Maßnahmen

Weitere Potenziale lassen sich durch organisatorische Maßnahmen erzielen. Fast jedes Unternehmen unternimmt Anstrengungen die Projektleiter beim Einsatz von Projektmanagementmethoden zu unterstützen. Warum bleiben aber die erhofften Erfolge fast immer aus?

Projektmanagementsysteme sind historisch aus der Sicht und dem Bedarf des einzelnen Projektleiters entstanden. Auch wenn sie zu Multiprojektmanagementsystemen weiter entwickelt wurden, sind sie nur selten zur ganzheitlichen projektorientierten Steuerung eines Unternehmens geeignet. Der Ansatz, durch Aggregation detaillierter Projektdaten ein optimales Informations- und Steuerungssystem zu erhalten klingt zwar in der Theorie verlockend, versagt aber in der Praxis. Die Daten sind nicht aktuell und sie sind permanenten Veränderungen unterworfen. Der hohe Detaillierungsgrad führt zu einem schwerfälligen System, welches zudem eine nicht vorhandene Disziplin in der Datenpflege voraussetzt.

Versagen damit die Methoden des Projektmanagements? Nein, keinesfalls. Ein geeignetes System muss jedoch die Sichtweise umkehren. Aus den Erfordernissen der Unternehmenssteuerung leitet sich der Anspruch an das verbindlich einzusetzende Instrumentarium ab, dem einzelnen Projektleiter bleibt es in eigener Verantwortung überlassen, welche zusätzlichen Methoden und Werkzeuge er im konkreten Projekt einsetzen möchte. Ist das System in einer geeigneten Architektur TOP – Down strukturiert, ergibt sich ein schlanker Ansatz nach dem Prinzip „So genau wie nötig…“. Mit solchen Werkzeugen führen organisatorische Maßnahmen sogleich zu den gewünschten Ergebnissen. Projektmanagement wird zum strategischen Werkzeug und somit zur Chefsache.

Der Einsatz von Projektcontrolling und Ressourcenmanagement

Unterschiedliche Studien und Untersuchungen ergeben, dass die Effizienzverluste bei der Durchführung von Projekten heute immer noch zwischen 25% und 40% liegen. Die Gründe sind vielfältig und zu verschiedensten Anlässen immer wieder artikuliert. Konzentrieren wir uns auf die entscheidende Frage, wie man diese Effizienzverluste schnell in den Griff bekommt und nicht nur die Wirtschaftlichkeit verbessert sondern auch weitere Ressourcen für neue Projekte mobilisiert.

Der Unternehmer im UnternehmenDie richtige Lösung ist, den Projektleiter zum Unternehmer im Unternehmen zu machen und ihn neben der inhaltlichen auch in eine wirtschaftliche Projektverantwortung zu nehmen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, nur ist sie scheinbar in der Umsetzung so schwierig. Die Absicht ist schnell erklärt, das Ergebnis gleicht sich dennoch immer wieder: Nach zahlreichen Versuchen und Anstrengungen nehmen die Linienverantwortlichen das Heft wieder in die Hand, die Projektleiter bleiben Erfüllungsgehilfen.

Der Mangel liegt darin, dass die Projektleiter zwar die Verantwortung übernehmen sollen, aber nicht die in Konsequenz nötigen Befugnisse erhalten. Hierfür lassen sich viele Gründe anführen, konzentrieren wir uns jedoch auf eine Maßnahme, mit welcher eine direkte Verbesserung der Situation erreicht werden kann.

Stellen Sie dem Unternehmer im Unternehmen (Projektleiter) die erforderlichen Controllingwerkzeuge zur Verfügung, die ihn in die Lage versetzen seine Führungsaufgaben wahrzunehmen. Machen Sie ein schlankes Projektcontrolling und Ressourcenmanagement zum zentralen Baustein Ihrer Projektlösung.

Abbildung 4: Ein schlankes Projektcontrolling unterstützt Ihre Kernprozesse

Die Abbildung 4 zeigt, dass aus nur wenig Datenquellen ein schlankes Projektcontrolling aufgebaut werden kann. Zudem sind keine neuen Daten erforderlich, alle Quellen sind in der Regel bereits im Unternehmen vorhanden.

Es geht also darum, den Projektleitern im laufenden Prozess zeitnah diese Daten in einer geeigneten Lösung und Darstellung zur Verfügung zu stellen. Der Projektleiter bekommt die Werkzeuge um die Projekte vom Vertrag bis zur Fakturierung zu steuern. Für ihn wird sichtbar, wo Kosten entstanden sind, der POC (Percentage of Completition) zu aktualisieren ist oder Projektleistungen abgerechnet werden können. Nun kann er seine Verantwortung wahrnehmen. Projektübergreifend stehen die Daten für die Unternehmenssteuerung und Ergebniskontrolle zur Verfügung.

Verbindliche Spielregeln empfehlen sich auch für das Werkzeug und die Pflege des Ressourcenmanagements. Mit jeder Ressourcenzuordnung müssen die Konsequenzen sofort projektübergreifend für das Unternehmen, die Abteilung, das Team usw. transparent werden. Die Auslastung der Mitarbeiter ist Aufgabe der Linienverantwortlichen, welche den Ressourceneinsatz mit den Projektleitern, die als Unternehmer im Unternehmen ihre Ressourcen aus der eigenen Organisation oder als Fremdleistungen einkaufen müssen, abstimmen können. Zeitgemäße Projektlösungen bilden sowohl im Projektcontrolling als auch im Ressourcenmanagement eine solche Matrixorganisation ab.

Abbildung 5: Vom Projektcontrolling zur projektorientierten Geschäftslösung

Schrittweise kann ein solches System zum Multiprojektmanagement und zur projektorientierten Geschäftslösung ausgebaut werden. Der Projektleiter entscheidet selbst, welche Projektmanagementmethoden er entsprechend dem Umfang und der Aufgabenstellung seiner konkreten Projekte einsetzen möchte. Die wirtschaftlich relevanten Projektdaten sind durch das schlanke Projektcontrolling im Kern der Lösung stets gesichert.

Durch den controllingorientierten Aufbau des Projektmanagementinstrumentariums setzen Sie Ihre Projektleiter in die Lage, die wirtschaftliche Verantwortung zu übernehmen und die Effizienz der Projektarbeit zu verbessern.

Ein einziger Prozentpunkt Effizienzsteigerung entspricht bei den oben dargestellten Zahlenbeispielen einer Erhöhung von Umsatz und Gewinn zwischen € 103.500 und € 172.500. Für das gleiche Ergebnis müsste andernfalls jeweils ein zusätzliches Millionenprojekt mit allen Kosten und Risiken akquiriert und durchgeführt werden.
Fazit

Der aktuelle Fachkräftemangel in Deutschland kann für entschlossene Unternehmen auch enorme Chancen mit sich bringen. In der Regel liegen im eigenen Unternehmen erhebliche Potenziale. Diese werden aus Unkenntnis oder wegen der vermeintlich hohen Hürden nur selten mobilisiert.

Gehen Sie diese Aufgaben entschieden an!

Sie sichern sich langfristig auch Ihre Wettbewerbsvorteile, indem sie die Struktur und den Organisationsgrad Ihres Unternehmens gegenüber Ihren Mitbewerbern nachhaltig verbessern.

Autor: Dipl. Betriebswirt Rainer Trendelenburg

Die Wirtschaftlichkeit steigern

GEFAHR GEBANNT -

CHANCE VERKANNT?

Nach jahrelangen rückläufigen Zahlen konnte sich 2006 erstmals auch die Baubranche wieder in einer positiven Entwicklung sehen. Das Bauvolumen und der Auftragseingang sind deutlich gestiegen, auch die Prognosen für 2007 lassen auf weitere Besserung hoffen. Die Stellenanzeigen in den Tageszeitungen und Fachzeitschriften machen bereits wieder einen harten Kampf um erfahrene Mitarbeiter erkennbar. In bewährter Reflektion wird auf steigendes Auftragsvolumen mit Personalaufstockung reagiert. Nur wenige Planungsbetriebe nutzen die Chance, ihre Infrastruktur, Prozesse und Steuerung zu modernisieren und so die Effizienz zu steigern, Hier bleiben Chancen weitgehend ungenutzt.

Bis zu 40 % Effizienzverluste sind in projektorientierten Unternehmen heute immer noch die Regel. Hier besteht ein großes Potential, die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit nach haltig zu steigern. Nur wie sieht die Realität aus? In den vergangenen fünf Jahren hatten die meisten Planungsbetriebe die finanzielle Situation angeführt, die ein Engagement in die Entwicklung der eigenen Organisation verhindern würde. Die Argumentation hat sich gewandelt. Nun wird der hohe Auftragsbestand und damit verbundene Arbeitsaufwand vorgeschoben. Die Gefahr scheint gebannt, tatsächlich werden jedoch die Chancen weiter verkannt und Symptome verlagert.

Den Blick nach innen richten
Es ist verlockender, die Verbesserung der Erträge in neuen Projekten und Honoraren zu suchen als den Weg zu gehen, den eigenen Betrieb effizienter zu gestalten. Nur hat schon die Vergangenheit mehrfach gezeigt, dass auch finanziell erfolgreiche Planer bei nachlassenden Auftragseingängen nicht ausreichende Reserven hatten, den sehr teuren Abbau von Kapazitäten zu finanzieren. Bekannte Namen sind auf der Strecke geblieben. Manch einem ehemaligen Star der Planungsbranche ist nur noch die Reputation aus seinen Referenzen geblieben - ein hartes und vermeidbares Schicksal. Die Organisation muss permanent an die Entwicklung des Planungsbetriebes und den technischen Fortschritt angepasst werden. Wird sie es nicht, ist der Höhepunkt im Lebenszyklus des Unternehmens überschritten. Eine bestehende und eingefahrene Organisation aus der Innensicht zu ändern, ist ein Kraftakt, der auf viele Widerstände stößt und somit nur ungern in Angriff genommen wird. Häufig sind ja die Führungs- und Arbeitsgewohnheiten von Inhabern und Langjährigen Know-how-Trägern ebenfalls berührt. Auch wenn Schwachstellen erkannt werden, bleiben diese sehr oft unangetastet.

Die einzelnen Interessensvertreter haben ihre Position gefestigt und beherrschen perfekt das Instrumentarium, vermeintlichen Unbill vom eigenen Arbeitsplatz fernzuhalten. Die Entscheidung für die neue Generation einer Visualisierungssoftware fällt nun mal Leichter, als zum Beispiel für die Einführung eines ganzheitlichen Managementsystems. Für die Steuerung des Büros werden unterschiedliche Tools eingesetzt, die in der Summe ein-Konglomerat nicht aufeinander abgestimmter Lösungsansätze und redundant gepflegter Daten darstellen. Die Folge ist der mehr oder weniger gewollte Informations-GAU; bis auf wenige Störungen kann die Organisation ,,business as usual” betreiben. Zum Nachteil des Unternehmens und damit auch seiner Kunden und Mitarbeiter. Nur wenn die Inhaber oder das Management die Chancen erkennen, welche ein modernes Steuerungskonzept bietet, können wirklich nachhaltige Entwicklungen vorangebracht werden. Aber Vorsicht: Für ein solches Projekt muss auch das Management konsequent die Verantwortung tragen. Gewöhnlich versuchen gerade die gestandenen Mitarbeiter, politisch zu wirken und aus ihrer starken Position die Managemententscheidungen zum eigenen individuellen Vorteil aufzuweichen.

Den Blick nach innen richten
Eigentlich können auch hier nur die seit vielen Jahren bekannten Punkte aufgeführt werden. Doch warum wurden diese mehrheitlich bis heute nicht behoben? Drei wesentliche Gründe hierfür sind:

• Aus den Erfahrungen vergangener Bemühungen wird nicht mehr an den Return of Investment geglaubt,
• es soll vermieden werden, ,,Baustellen“ im Unternehmen aufzureißen,
• die Softwareindustrie bietet kaum durchdachte Lösungen, da Insel- und Teillösungen schneller und leichter zu entwickeln und zu verkaufen sind.

Ein Eindruck der Potentiale ergibt sich aus folgenden Fragestellungen:

• Ist sichergestellt, dass wirklich jede erbrachte Leistung auch abgerechnet wird?
• Wurde dem Projektteam die Lang-, mittel- und kurzfristige Aufgabenstellung mit den inhaltlichen und finanziellen Rahmenbedingungen besprochen?
• Werden zusätzliche und besondere Leistungen durch die Mitarbeiter erkannt und transparent gemacht?
• Verantworten die Projektleiter den wirtschaftlichen Projekterfolg oder suchen sie ständig Ausflüchte?
• Ist die Produktivität, gemessen am Anteil der Projektstunden von den Gesamtstunden hoch genug?
• Stimmt die Effizienz, gemessen in Umsatz pro Honorarstunde?
• Wird jede Überstunde wirklich nur im Sinne und zum Nutzen des Unternehmens geleistet?
• Sind Besprechungen und Meetings straff und ergebnisorientiert?
• Wie hoch ist die Kundenzufriedenheit?
• Wie hoch ist der Arbeitsanfall für Mängelbeseitigung und Reklamationsbearbeitung?
• Wie hoch ist die Gefahr, dass bei besseren Branchenbedingungen die Fluktuation merklich steigt?
• Werden neben dem Unternehmergehalt und geplanten Gewinn auch Risikorücklagen in der Kalkulation berücksichtigt?
• Wie schnell werden Dokumente aufgefunden?
• Ist die Zeiterfassung zeitnah sichergestellt und kann wöchentlich sofort das Ergebnis aller Projekte abgerufen werden?
• Stehen neben und ersatzweise zur HOAI genügend Erfahrungswerte und Methoden für eine seriöse Kalkulation zur Verfügung?
• Lastet der gesamte Druck hauptsächlich auf dem Inhaber oder wenigen Führungskräften mit der Folge, dass keine Zeit bleibt, das Unternehmen zu entwickeln und zu steuern?

Diese Liste kann umfangreich weitergeführt werden. Alle Erkenntnisse lassen sich in wenigen Sätzen zusammenfassen: Fühlen sich die Mitarbeiter in das Unternehmen eingebunden, kann jedem Einzelnen auch eine inhaltliche und wirtschaftliche Verantwortung übertragen werden. Die Akzeptanz für Administration, rojektmanagement und Controlling wird dann erreicht, wenn die notwendigen Informationen nur einmal erfasst und gepflegt werden müssen und ohne Aufwand durchgängig zur Verfügung stehen. Ein kurzfristiger und in die Prozesse eingebetteter Controllingzyklus erlaubt die kunden- und mitarbeiterorientierte Steuerung der Leistung und liefert permanent verlässliche Informationen zur weiteren Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Auch in der Kommunikation mit Kunden und Banken sorgen verlässliche Daten für den kontinuierlichen Ausbau des Vertrauens und zur Verbesserung der Liquidität.

Wie geht man vor?
Die erste Empfehlung: Führungskräfte müssen sich Zeit für ihre “Führungs-”Aufgaben nehmen. Der permanente Zeitengpass als Statussymbol des Managers und hektische “zwischen Tür und Angel”-Gespräche bilden eine schlechte Grundlage für den Erfolg. Strategien zu entwickeln, eins Unternehmen voranzubringen sowie zu führen, benötigt Freiraum vom Tagesgeschäft. Es ist daher sinnvoll, wenn sich die Verantwortlichen ein paar Tage aus diesem herausnehmen, um in Ruhe die betriebliche Situation zu reflektieren. Aus dieser Distanz heraus werden die Prioritäten und die Effizienz des täglichen Arbeitsverhaltens erkennbar. Eine ebenso wichtige Entscheidung ist, ob die Organisation aus reiner Innensicht oder mit externer Unterstützung weiterentwickelt werden soll. Es hilft, sich externen Sichten und Meinungen zu öffnen und gegebenenfalls auch fremdes Know-how zu nutzen. Aber für die erfolgreiche Umsetzung ist und bleibt das Management verantwortlich. Unliebsame Entscheidungen sollten umgehend konfrontiert und getroffen werden.Wenn externe Berater oder Dienstleister hierzu vorgeschoben werden, spüren dies die Mitarbeiter sehr schnell und die Autorität der Unternehmensführung wird dauerhaft beschädigt Organisationsentwicklung ist eine stete Aufgabe, welche das Unternehmen dauerhaft begleitet. Kleine aber stetige Schritte sind erfolgreicher als der vermeintlich große Organisationsschub. Dennoch müssen diese Maßnahmen in einem Gesamtkontext stehen. Das Organisationskonzept, die gewählten Methoden und Lösungen müssen schlüssig und entwicklungsfähig sein. In verschiedenen Phasen, wie zum Beispiel der Einführung einer neuen Controllinglösung, sind auch größere Entwicklungsschritte not wendig. Hierzu müssen die notwendigen Kapazitäten und Budgets im Rahmen einer klaren Projektverantwortung bereitgestellt werden. Die Anzahl der Maßnahmen müssen überschaubar gehalten werden. So bleibe die Aktivitäten steuerbar und führen zum gewünschten Ergebnis. Sie vermeiden unnütze Kosten und entwickeln durch sichtbare Erfolge das Selbstvertrauen von Management und- Belegschaft. Bei der Auswahl der Entwicklungsfelder sollte vermieden werden, dass alleine der Blickwinkel der Inhaber oder des Managements das Vorgehen und die Prioritäten bestimmen. Gespräche mit Kunden und Mitarbeitern zeigen, was diesen am Unternehmen auffällt, was sie gut finden und wo es eben auch mal nicht so klappt. Erfahrungsgemäß lassen sich alle Informationen zehn bis 15 Maßnahmen zuordnen. Der Maßnahmenkatalog könnte wie im Kasten links unten dargestellt aussehen. Als einfache Hilfe können die Potentiale dieser Maßnahmen visualisiert werden, indem auf einer Skala von 1 bis 10, bemessen an einem wünschenswerten Optimum, jeweils der hiermit mittelfristig erreichbare Wert sowie der Ist-Stand eingeschätzt und die Differenz ermittelt wird. Für jede Maßnahme sollte auch bewertet werden, welchen zusätzlichen finanziellen Vorteil sie dem Unternehmen bringen kann. Dies ist der schwierigste Teil der Aufgabe, weil nur selten der Nutzen direkt berechenbar ist und auch je nach Entscheidungslage unterschiedliche Auffassungen bestehen. Dennoch sollte die Wertbestimmung auf nachvollziehbaren Fakten oder zumindest. schlüssigen Annahmen vorgenommen werden. Weiter ermittelt man den zu erwartenden Aufwand der einzelnen Maßnahmen.

Wenn nun der Nutzen durch den Aufwand geteilt wird, erhält man einen Nutzenfaktor, der erst einmal eine Übersicht über die Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen gibt. Bei einer reinen finanziellen Betrachtung würden nur solche Themen priorisiert, welche mit möglichst wenig Investition den höchsten Nutzenzuwachs bieten. Einige Themen würden stets durch das Bewertungsraster fallen. Der Organisationsgrad muss jedoch möglichst ausgeglichen und der Unternehmensentwicklung angepasst sein. Es bestehen Wechselwirklungen zwischen den Maßnahmen.
Große Defizite wie auch überzogene Anstrengungen in einzelnen Bereichen drücken den Organisationsgrad zwangsläufig in der Summe wieder nach unten und Lassen die Investitionen rasch verpuffen.
Daher sollte für die Auswahl der Maßnahmen der jeweilige Nutzenfaktor mit dem Zuwachs zwischen dem Ist-Stand und dem erreichbaren Wert gewichtet werden. So wird die Effizienz jeder Maßnahme sichtbar, die eine geeignete Entscheidungsgröße darstellt. Mit diesem Modell steht für alle Beteiligten eine Entscheidungshilfe zur Verfügung, welche die Auswahl erleichtert und transparent macht. In unserem Beispiel wird gezeigt, dass die Maßnahme 9, eine zentrale Adresspflege für alle EDV-Anwendungen einzuführen, zugunsten der Maßnahme 4, die Fakturierung in das Controlling zu integrieren, fallen gelassen wurde.

Ein Blick auf die Wirtschaftlichkeit
Alle organisatorischen Lasten schmälern direkt den Gewinn. Geht man nun von dem oben dargestellten Wert von 40% Unwirtschaftlichkeit in einem Projektunternehmen aus, lässt sich dieser mit überschaubarem Aufwand erfahrungsgemäß um ca. 1/3 reduzieren. Der Gewinn nimmt um diesen Wert mittelfristig zu. Das Ergebnis ist in Bild 4 dargestellt. Bild 5 zeigt in Zahlen, dass sich schon bei moderaten Verbesserungen von Produktivität und Effizienz die Gewinnsituation und Rentabilität eines Planungsbüros erheblich verbessert. Da stellt sich natürlich sofort die Frage, warum die Branche diese Potentiale nicht erschließt. Nach 20 Jahren Erfahrung des Autors mit der Einführung von Projektcontrollingsystemen in über 400 Planungsorganisationen bleibt die nüchterne Erkenntnis: In den meisten Fällen fehlt das Verständnis und der wirkliche Wille, das eigene Unternehmen auch administrativ laufend zu optimieren. Aber genau hier liegt die Chance im Wett-bewerbsvergleich: Ein offensives Angehen der Aufgaben sichert den langfristigen Profit des Unternehmens.

© Rainer Trendelenburg, 3pleP Development GmbH (www.3plep.com), 79098 Freiburg

» cs-computer-special-gefahr-gebannt-chance-verkannt.pdf (PDF, 596KB)

3pleP stellt Neuerungen an Project Suite und Module vor // Zukünftige Weiterentwicklung von 3pleP // Investitionscontrolling - Projektübergreifende Budgetierung und Projektsteuerung mit ARRIBA durch Uwe Hüttner (RIB Software AG) // Ausflug Solararchitektur und erneuerbare Energie in neuen Freiburger Stadtteil Vauban und Solarsiedlung

Freiburg, 7. September 2007 – Am 28./29. September 2007 findet der 3pleP Anwendertag in Freiburg statt. Hierzu werden ca. 40 Vertreter namhafter deutscher Architektur- und Ingenieurgesellschaften sowie der öffentlichen Bauverwaltung erwartet. Teil der Veranstaltung wird auch eine Besichtigung des unter ökologischen Gesichtspunkten entstandenen Stadtteil Vauban und der Freiburger Solarsiedlung sein.

Die 3pleP Development GmbH mit Sitz in Freiburg, hat ihre 3pleP Project Suite in nur 5 Jahren zum anerkannten Standart für Controlling und Projektcontrolling in mittleren und großen Planungsorganisationen etabliert. Multiprojektmanagement wurde zur umfassenden Geschäftslösung für projektorientierte Unternehmen weiter entwickelt. Vermehrt entscheiden sich auch Kunden aus den Bereichen Anlagen- und Maschinenbau, IT&Consulting sowie der Industrie für 3pleP, wie zum Beispiel. Panasonic, GATV und Swissvoice.

Der diesjährige Anwendertag wird am Freitag, den 28. September im Intercity Hotel in Freiburg stattfinden. Neben der Präsentation neuer Programmfunktionen werden neue Aufgabenstellungen für Dienstleistungsunternehmen und die sich daraus ergebenden Anforderungen an das Controlling und die Organisation diskutiert. Anschließend findet ein Empfang in den Geschäftsräumen von 3pleP statt.

Am Samstag, den 29. September wird für die Teilnehmer eine Führung durch den Stadtteil Vauban und die Solarsiedlung stattfinden. So wird einem sachkundigen Personenkreis plastisch vermittelt, wie sich Freiburg seit vielen Jahren engagiert, beim Bauen neue Wege für den ökonomischen und umweltfreundlichen Umgang mit der Energie aufzuzeigen und umzusetzen.

» 3pleP Anwendertag Agenda und Anmeldeformular (PDF, 38 KB)

3pleP Software überzeugte durch modernste Technologiestandards // agn plant mit 3pleP // Bundesweiter Steuerung der Projekte mit 3pleP Project Suite

Mit dem neuen Controllingsystem „3pleP Project Suite“ will das Unternehmen künftig noch schneller und flexibler auf die Anforderungen des Marktes reagieren. Neben dem Hauptsitz in Ibbenbüren steuert agn noch zentral fünf weitere Tochterunternehmen und Niederlassungen die bundesweit verstreut sind.

„Wir haben uns für ein neues Controllingsystem entschieden, damit uns vollständige Informationen über alle unsere Projekte zeitnah und schnell zur Verfügung stehen, so dass wir ein aktives Projektmanagement betreiben können“, so einer der Geschäftsführer der agn GmbH. „Nachdem unser Controlling uns von den Vorteilen des Systems überzeugt hat, ist jetzt der Startschuss gefallen. Anerkennenswert ist, dass unser Team sich aus eigener Initiative mit der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens beschäftigt und eigenverantwortlich an der Umsetzung gearbeitet hat.“

Jens Suerbaum und André Welzel, Controllingteam: „Für uns war es wichtig eine praxiserprobte Software zu finden die eine Unternehmensumfassende kontinuierlich fundierte Analyse darstellen kann. Hierdurch werden Ressourcen transparent, was wiederum zu einer erhöhten Planungs- und Handlungssicherheit führt. Die Softwarelösung von 3pleP unterstützt die typischen Anforderungen unserer Projekte und überzeugte uns in vollem Umfang.“

Elko Kuyper, 3pleP

„Die spezifische Ausrichtung unserer Softwarelösung 3pleP Projekt Suite ist besonders für mittlere und große Planungsbüros bedeutend für die Kaufent-scheidung. Diese Vorteile werden auch in der jährlichen Studie der Universität Osnabrück (European Business School, Oestrich-Winkel) bestätigt, wo 3pleP seit Jahren auf führenden Plätzen anzutreffen ist“, so Elko Kuyper, Geschäftsführer der 3pleP Development GmbH.

Donwload als Adobe-PDF: pm_030707_generalplaner_agn_macht_sich_fit_fuer_die_zukunft.pdf

Freiburger Zelt-Musik-Festival erhält Unterstützung durch professionelle Projektplanungssoftware 3pleP / 3pleP sponsort ZMF / Planungssicherheit dank 3pleP Project Suite

In diesem Jahr feiert das weit über die Grenzen Freiburgs hinaus bekannte Zelt-Musik-Festival (ZMF) sein 25 jähriges Jubiläum.

Neben international bekannten Highlights wie Seal, Ziggy Marley, Jethro Tull und weiteren, bietet das ZMF auch aufstrebenden Neulingen und alt eingesessenen Freiburger Bands wie z. B. The Soulutions eine publikumstreue Plattform. Seit 1983 steigerte sich das ZMF von einem Lokalevent zu einem der größten und erfolgreichsten Musik Festivals Deutschlands, damit wuchsen aber auch die Ansprüche an eine professionelle und flächendeckende Projektplanung.

Unterstützung erhält das ZMF 2007 diesmal durch des Freiburger Software Haus 3pleP Development GmbH, welches für dessen Planung, Organisation und Umsetzung seine Software 3pleP Projekt Suite zur Verfügung stellt; Diese Planungssoftware findet z. B. auch bei Panasonic Automotive Systems oder der Landesbauverwaltung Sachsen-Anhalt erfolgreichen Einsatz.

3pleP sponsort Freiburger ZMF 2007

Auf Knopfdruck stellt die Software kontinuierlich eine fundierte Analyse des Ist-Planungs-Zustandes dar und ermöglicht es den Projektmanagern unvorhergesehene Verzögerungen im Vorfeld auszuräumen, so dass die Besucher des Festivals auch in diesem Jahr die internationalen Highlights unbeschwert und termingerecht genießen können.

Die kontinuierliche Erfolgsgeschichte des ZMF beeindruckte die musikbegeisterten 3pleP-Geschäftsführer Elko Kuyper und Rainer Trendelenburg. Insbesondere sah sich 3pleP als Freiburger Unternehmen, nach der Umstrukturierung der hinter dem ZMF stehenden Organisation, auf den Plan gerufen, den Event durch die richtige Software zu unterstützen.

„Lokale Großevents, wie das ZMF, sind für unsere Region von großer Bedeutung und stärken in ihrer Gesamtheit auch den Wirtschaftsstandort Freiburg. Mit dem ZMF signalisiert die Stadt Weltoffenheit, unterstreicht die bereits vorhandene Internationalität und fördert junge Talente. Mit dem Einsatz unserer Softwarelösung ist es dem ZMF nun möglich vorhandene Ressourcen klar darzustellen, was wiederum zu einer erhöhten Planungs- und Handlungssicherheit und damit zur Kosteneinsparung führt.“, so Elko Kuyper.

Profil 3pleP Development GmbH
In der international führenden Projektmanagement-Marktstudie der Univer-sität Osnabrück positioniert sich das Unternehmen 2005 und 2006 auf den vordersten Rängen und baut seine Stellung als eines der erfolgreichsten Unternehmen in diesem Markt konsequent weiter aus. Heute arbeiten mehr als 9.000 Nutzer erfolgreich mit der 3pleP Software.

Namhafte Größen wie Panasonic Automotive Systems Europe, Bilfinger & Berger, Swissvoice, ETC Transport Consultants, Landesbauverwaltung Sachsen-Anhalt, Landesbetrieb Liegenschafts- und Baubetreuung Rhein-land-Pfalz, Mailänder Ingenieur Consult uvm. zählen zu den Kunden.

Weitere Informationen unter: www.3pleP.com

Profil: ZMF
Das Freiburger Zelt Musik Festival, welches seit 1987 besteht, ist eines der ältesten und erfolgreichsten Festivals dieser Art in Deutschland. Über 40.000 Konzert- und 100.000 Festivalbesucher kommen seitdem jährlich in den Genuss hochkarätiger internationaler Liveacts. In diesem Jahr feiert das ZMF sein 25 jähriges Bestehen mit Gästen wie Seal, Jethro Tull, Ziggy Marley und Band, Faithless, Juli, Jan Delay, Beatsteaks und weiteren Top-Acts. Neben Musik finden sich auch Theater- und Comedyveranstaltungen wie z. B. Caveman (mit Martin Luding, Regie: Esther Schweins) oder Oliver Pocher.

Seit 1985 findet nun das ZMF in Nachbarschaft zum Mundenhof-Tiergehege statt, sieben Kilometer vor der Stadt. Das Gelände, eine wun-derschöne Hügellandschaft, bietet den einzigartigen Charme einer Zeltstadt im Grünen, der bis heute die Besucher auf das ZMF lockt und zum Verwei-len verführt.

Mit ca. 50 eintrittspflichtigen und mehr als 100 Gratis-Veranstaltungen in über zwei Wochen wird das ZMF auch 2007 ein Kulturmarathon mit einem abwechslungsreichen Programm sein, das die Grenzen zwischen den Ge-nerationen und Stilen überwindet: 600 Künstler aus aller Welt, Stars und Newcomer lassen die vermeintlichen Grenzen zwischen Generationen und Musikstilen schwinden, Pop trifft Jazz, HipHop begegnet Klassik und Rock trifft auf Weltmusik. Das 25-jährige Jubiläum wird zudem mit einem großen Gala-Abend am 8.7. gefeiert. Das Zelt-Musik-Festival ist eines der ältesten Zeltfestivals in Europa. Sein einmaliges Ambiente aus Zeltstadt, Natur und Kultur und ein hochkarätiges und vielfältiges Programm haben das Festival zu einer Institution in der Festivallandschaft werden lassen. Das Jubiläums-jahr wird diese Stellung erneut unterstreichen.

Weitere Informationen unter: www.zmf.de

Kommunikation & Marketing:
3pleP Development GmbH
Renate Westhoff-Reisch
Am Predigertor 1
79098 Freiburg
Fon: +49(0)761–211 6708
Fax: +49(0)761–211 6758
Emai: rwr@3plep.com

> Pressemitteilung als ADOBE-PDF-Datei: 3pleP_sponsort_Freiburger_ZMF2007.pdf (95KB)

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…Sie können den CO²-Schadstoffausstoß* um 100% senken!

Wir sagen Dankeschön und schenken Ihnen 20 % Preisnachlaß auf 3pleP basics!

Bei Bestellungen des 3pleP basics Summer Specials bis 31.08.2007 erhalten Sie einen Preisnachlass von 20% gegenüber der regulären Preisliste. Bitte geben Sie bei der Bestellung den Aktionscode: 3PSS07 an.

Überzeugen Sie sich selbst von der leichten Bedienbarkeit und Funktionalität von 3pleP basics. Wir stellen Ihnen kostenlos einen zweiwöchigen Testzugang auf unserem Terminalserver zur Verfügung, inkl. einer Einführung in das Produkt. Bitte wenden Sie sich an unseren Support (Dieter Weiss, Tel: 07 61 - 13 788-16, support@3plep.com) um weitere
Details zu erfahren.

Weiterhin sind im Summer Special enthalten:
Telefonischer Installationssupport (Wert: 290,00 EUR) inklusive
Einführungsschulung (in Freiburg) (Wert: 650,00 EUR) inklusiv

Hier können Sie den Flyer als Adobe™-PDF-Datei herunterladen: 3pleP Summer Special PDF (350 KB)

Webseite, Preisliste und Bestellshop finden Sie unter: www.3plep.com/basics

3pleP hat in der internationalen Projektmanagement Studie der Universität Osnabrück beste Bewertungen erreicht!

Seit 2002 hat 3pleP mit Bürokosten- und Büroorganisations Software großen Erfolg in den mittleren und großen Planungsbüros.

Aus der Produktlinie 3pleP Project Suite haben wir nun auf Grund der Nachfrage und des Bedarfs die Softwarelösung 3pleP basics für kleinere Planungsbüros entwickelt, die schlank, leicht bedienbar und ausgereift ist. Das Tool ist in kürzester Zeit einfach zu integrieren und erleichtert für typische Planungsbüros von 3 bis 20 Mitarbeiter die üblichen Arbeitsabläufe wesentlich.

Abb: BDE Client Server

Unter Einbeziehung der gewohnten Programme (Microsoft™-Excel™, Word™, Outlook™ etc.) werden alle Informationen übersichtlich und einfach dargestellt. Der gesamte Prozess von der ersten Honoraraufstellung über die Zeiterfassung bis zur Abrechnung ist so abgebildet, dass jede Information nur einmal erfasst werden muss. Einmal eingegebene Daten stehen somit jederzeit allen Mitarbeitern zur Verfügung.

Abb. Geburtstagsliste

Eine immense Zeit-/Kostenersparnis!

Die HOAI ist mit allen Leistungsbildern direkt integriert. Optional stehen auch Erweiterungen für Aufgaben, Wiedervorlagen und Schriftverkehr oder zum Beispiel für eine einfache Personalplanung zur Verfügung.

Abb. HOAI

Software Leistung

3pleP basics bietet folgende integrierte Features:

• Arbeitszeitmodelle
• Einfache Anpassung an Ihre Vorlagen/Gestaltung
• Adressverwaltung mit MS-Outlook™ Schnittstelle
• Projektverwaltung
• Projektcontrolling
• Honorarermittlung nach HOAI und RBBau
• Spesen-/Nebenkostenabrechnung
• Fremdleistermodul
• Rechnungs-/Mahnwesenmodul
• Leistungsstandpflege
• Projektübergreifende Darstellung des Gesamtergebnisses (monatlich, periodisch, jährlich usw.)
• Export grafischer Darstellungen in eigene Vorlagen
• Ausgabe von Honorarermittlungen und Rechnungen nach MS-Excel™

Abb. Personalplanung Ligth

Zusätzliche Module

Folgende optionale Module stehen gegen Aufpreis zur Verfügung:

• Controlling
Projektanlage, Budgetierung, Leistungsstände, Controllingcockpit

• 3pleP Projektleiter Modul
Budgetierung, Leistungsstände, Standard Berichtswesen

• Branchenmodul Bau
(Erweiterung Controlling/ Projektleitermodul)
HOAI, RBBau, Freie Leistungsbilder, Erweiterungstabellen, Degressive Honorare, Fremdleistervergabe nach HOAI

Abb. Rechnungen

• Auftrag & Fakturierung
Fakturierung, Mahnwesen

• Leistungserfassung
Client Server Leistungserfassung

Abb. Vorgänge

• Prozessmanager
Aufgaben, Vorgänge, Dokumente, Schriftverkehr

• Personalplanung “light”
Personaleinsatzplanung, Mitarbeiterauslastung

• 3pleP Query
3pleP Query mit Ausgabe nach Microsoft-Excel™/Access™

Webseite, Preisliste und Bestellshop finden Sie unter: www.3plep.com/basics

Beitrag des IT Director, Ausgabe März 2007

Um Transparenz in sämtliche Projekte in Entwicklung oder Produktion zu bringen, setzt die auf Audiosysteme spezialisierte Panasonic Auto,motive Systems auf software-basiertes Projekt-Controlling.

Die Kernkompetenz der Panasonic Automotive Systems Europe GmbH (Pase), Neumünster, einer Tochter des japanischen Unternehmens Matmishita Electric Industrial, liegt in der Zusammenführung einzelner, technischer Bauteile zu leistungsstarken Audiosystemen für die Automobilindustrie auf der ganzen Welt. “Eine Analyse unseres Projektcontrollings Anfang 2004 ergab ein Bild, das in Deutschland heute noch weit verbreitet sein dürfte“, erläutert Martin Fretschner, Leiter Projektcontrolling Pase, “für die Projektsteuerung wurden unterschiedlichste Excel-Dokumente geführt. Die Zusammenfassung der Projektdaten aus den verschiedenen Kostenstellen erfolgte ebenfalls manuell. Und: es bestanden keine Schnittstellen zwischen SAP, der Zeitwirtschaft und dem Projektcontrolling.” Zusammengefasst kann man festhalten, dass die Transparenz im Projektcontrolling unzureichend war. Zudem entstand ein zu hoher Zeitaufwand für die Erfassung und die Zusammenstellung der Daten. Auch war der Erläuterungsbedarf im Reporting durch die fehlende Nachvollziehbarkeit zu hoch; und aufgrund fehlender oder zu spät vorliegender Informationen ergaben sich unsichere und damit untragbare Entscheidungssituationen.

Panasonic Automotiv Systems Europe (PASE)

“Durch eine gute Organisation und einen guten Support wurden erkennbare Probleme bereits im Vorfeld beseitigt.”

Um nun eine genauere Analyse aller entstandenen und geplanten Projektkosten sowie einen aktuellen Stand der Entwicklungskosten schnell und einfach zu erhalten, hat sich Panasonic entschieden, die aufwendigen Insellösungen im Projektcontrolling aufzugeben sowie im Gegenzug ein homogenes, integriertes Gesamtsystem anzuschaffen. Nach einer gründlichen Marktsondierung und einer Empfehlung der Robert Bosch GmbH stieß der Spezialist für Audiosysteme auf die 3pleP Project Suite des gleichnamigen Softwarehauses 3pleP Development GmbH Freiburg. Marth Fretschner zu den Entscheidungskriterien: .Insbesondere die Schnittstellen zu unserer Zeitwirtschaft Bosch Botime 3 und zu unserem SAP-Server am Standort Hamburg machten die Lösung für uns von Anfang an interessant. Dazu kamen die Flexibilität, die Bedienerfreundlichkeit, die Offenheit - auch die Anbindung an unsere SharePoint-DPIM-Lösung - und nicht zuletzt auch das gute Preis-Leistungsverhältnis.

Genauere Analyse der Projektkosten

Pase am Standort Meumünster deckt heute mit der Software dle für das Unternehmen relevanten Bereiche im Projekt- und Produkt-Controlling ab, angefangen bei der Portfolioplanung, Produktmanagement, Kalkulation, Budgetierung, Ressourcenmanagement, Leistungserfassung, Aufgaben- und Dokumentenmanagement, projektbezogene Berichte und abschließende Analysen. Hinzu kommt: Teilbereiche der Entwicklung werden Mitte 2007 von Neumünster in die Nähe Frankfurts verlegt. Auch hierfür hat man sich mit 3pleP gerüstet, dazu Martin Fretschner: „Unsere neue Projekt-Management-Lösung ist prädestiniert für das Arbeiten an verteilten Standorten, das ist ein wichtiges Kriterium.“

Die Project Suite wurde in einem Zeitraum von drei Monaten von drei Mitarbeitern der Entwicklungsabteilung von Panasonic eingeführt. Für Martin Fretschner ist das ’schnell’ wenn man bedenkt, dass zur Einführung noch die Altdatenübernahme und die Schnittstelle zur Zeitwirtschaft hinzukamen. Dass dies aber alles in so kurzer Zeit reibungslos über die Bühne ging, hatte seine Gründe. So setzte das Panasonic-Management auf kleine, machbare Schritte und Projektleiter Fretschner war schon im Auswahlverfahren des neuen Systems eingebunden, kannte alle Anforderungen und stand dann jederzeit als zentraler Ansprechpartner zur Verfügung. So konnten alle Entscheidungen zeitnah auch mit dem 3pleP-Projektleiter abgestimmt und umgesetzt werden. Martin Fretschner resümiert: “Durch eine gute Organisation und einen guten Support wurden erkennbare Probleme bereits im Vorfeld beseitigt.“

“Mit der Einführung der 3pleP Project Suite wurde die Grundlage für ein konzernweites Reporting geschaffen “

Im ersten Schritt wurden die Budgetierung, die Zeiterfassung, die Botime3-Schnittstelle (Zeitwirtschaft) sowie die Datenübernahme realisiert. Der zweite Schritt umfasste die Schnittstelle an dem dezentralen SAP-Server in Hamburg sowie die Schnittstelle an das DPIM-System, den Microsoft SharePoint-Server. Der dritte Schritt schließlich lässt sich wie folgt beschreiben: Mit der Zusammenführung dieser einzelnen Bauteile des Projektcontrollings zu einem Gesamtsystem ist Panasonic in Zukunft in der Lage, Entwicklungsprojekte mit der Produktion zu verbinden, um so ein Life-Time Controlling aller Panasonic Audiosysteme über die Project Suite abzubilden. Martin Fretschner ist zufrieden: „Heute besteht bei uns ein direkter und schneller Zugriff auf eine konsistente Datenquelle. Zielgerichtete und rollenspezifische Informationen stehen zeitnah und räumlich unabhängig - an allen Standorten - zur Verfügung. Die Deckung des höheren und komplexeren Informationsbedarfs kann ebenfalls sichergestellt werden. Summa Summarum: Mit der Einführung des Projektcontrolling-Systems wurde die Grundlage für ein konzernweites Reporting geschaffen.” Die Budgetverantwortlichen bei Pase, im allgemeinen Abteilungsleiter, haben heute direkte Einsicht auf ihre Ausgaben und Einnahmen, sprich seit Einführung der Software wurden die Budgets der einzelnen Kostenstellen auch nicht mehr überschritten. Geplant ist bei Panasonic, die Software zukünftig in ganz Europa, Japan und in den Vereinigten Staaten einzusetzen.

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